HR入門必備：一文讀懂人力資源三支柱
隨著HR三支柱體系在騰訊/華為/阿里等大企業建立、落地、實踐，也有越多越多的大公司HRBP出來做分享，越來越多的企業管理者和HR開始關注到HR三支柱。
然而對大多數人來說，對HR三支柱的理解只停留在概念或者企業HRBP分享的案例中。
今天就來給大家講講HR三支柱的前世今生，實際使用和具體的工作內容，幫助大家更深入的理解HR三支柱。
1.HR三支柱的前世今生
HR三支柱模型，也稱HR三駕馬車，這個概念由大衛·尤里奇（Dave Ulrich）在1996年提出，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業務一致；“Segmentation”精準定位創造價值。
2.為什么從六大模塊到三支柱？
HR部門在公司里面，作為服務支撐部分，根據業務的類型，分為六大模塊，日常進行大量的事務性工作。久而久之，就會出現HR和其他部門分離的情況。
Aon Hewitt全球咨詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。
其核心思想就是把人當做“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當成一項業務來經營，重新定位了人力資源部門，從職能導向轉向業務導向，要求HR要像業務單元一樣運作，以實現業務增值，在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，于是對HR組織進行了重新設計，將HR的角色一分為三，即HR“三駕馬車”。實踐證明，這種業務模式的變化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
3.三支柱模型
HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家），精通某一領域的人力資源專家，為業務單元提供人力資源方面的專業咨詢。
定位：HR的領域專家，確保設計一致性，建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持。
包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，并從專業角度協助企業制定和完善 HR 方面的各項管理規定，指導 HRSSC 開展服務活動。
通常扮演如下幾個角色：
? 設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性；
? 管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險；
? 技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。
對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。
，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。
HRBP（Business Partner 人力資源業務合作伙伴），溝通協調八面小能手的人力資源業務合作伙伴
RBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關系，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。
同時，HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發現的問題交付給人力資源專家，采用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。
通常扮演如下幾個角色：
? 戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行；
? 解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方；
? HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策；
? 變革推動者：扮演變革的催化劑角色；
? 關系管理者：有效管理員工隊伍關系。
HR BP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的復雜度不同，BP服務率存在差異。
HRSSC：HR-SSC（Shared Service Centre共享服務中心），穩打穩扎做好基礎服務工作的人力資源共享中心，將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理
比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。
定位：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性，提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。
通常扮演如下幾個角色：
? 員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求；
? HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）；
? HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。
HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
4.HR三支柱模型的適用條件
并非所有的企業都適用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展適應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：
1）企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門；
2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理；
3）公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的愿望。
對于中小公司來說，可以借助這個三支柱模型，把公司的人力資源服務組好，在一家中小型企業，基本是只有1名HR，甚至只有一個3人編制的綜合辦公室，負責行政人力工作，沒有專職的HR。
這種情況下，綜合辦公室所從事的就是SSC的功能，日常事務類服務工作。老板承擔起了COE的角色，為企業制定規則（雖然可能以綜合辦公室的名義發出去，實際都是老板說怎么定，辦公室代筆）。
業務部門的負責人承擔起了HRBP的擔子，所有項目的執行落地都需要他們去推進。
5.HR三支柱實操流程建議
01 招聘
COE：根據企業每年的戰略目標，制定年度的招聘計劃；整合招聘渠道；選擇適合本企業的招聘方法；設計并優化招聘流程；監督招聘過程等；
BP：與所在的業務部門經理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協同用人部門經理面試、確認最終錄用人員；協助新錄用人員準備報到事宜；
SSC：根據BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發布招聘信息；收集、初步篩選簡歷并將簡歷發送給用人部門經理、安排面試等。
02 入職管理流程
COE：制定員工信息管理的標準操作流程；
BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監督員工信息管理流程等；
SSC：協助新員工準確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數據等
03 培訓
COE：針對企業培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果；針對各業務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；
BP：與所在部門經理溝通確定培訓需求；根據所在部門業務情況和發展目標，分析培訓需求，并提出可行的培訓課程建議；
SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果；整理和發布免費的在線學習和培訓公開課等。
04 績效管理
COE：制定和完善集團所有的績效考核流程
HRBP：根據企業及部門戰略目標，協助所在部門經理及員工制定合適的年度績效考核目標；協助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標并制定改進計劃；監督指導和推進目標的完成和績效考核；
SSC ：做好績效數據的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。
05 薪酬管理
COE：組織薪酬市場調查，并評估本企業的薪酬狀況的競爭能力；根據調查結果起擬調薪方案；根據企業戰略及本年度財務預算，制定年度薪酬計劃；
BP：統計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；
SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統計考勤，并根據績效考核核算工資、發放工資、出具工資條等；統計薪資變化情況等。
HR向HRBP成長與蛻變
并非所有的企業都適用于三支柱模式，但這個設定不影響
HR三支柱轉變了人力資源管理思維，從專業導向轉變為業務導向，傳統HR不是不重視業務，而是往往習慣從HR自身職能出發，HR有什么能力，就給業務部門輸送什么。
HRBP模式側重需求導向，業務部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，從“我會什么給什么”的思路，轉變為“企業需要什么，我給什么”的服務思想，這也叫從供給導向到需求導向。
那么HR如何才能推動業務發展？如何找到能讓自己獲得核心成長的機會，然后去把握這個機會？
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